Дипломная работа на тему: Формы организации. Механистическая модель. Органическая модель

Введение

Любая организация - это, прежде всего люди и работа, которую они выполняют. Однако набор людей и работ еще не представляет собой организацию. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Данное взаимодействие выражается, прежде всего, в форме организации и организационной структуре.

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Формирование эффективных систем менеджмента возможно лишь на основе применения эффективных форм его организации, узаконивающих методы управления. От применяемых форм организации, реализуемых в конкретных структурах, зависят формы планирования, распределения работ, а так же способы координации работ и определение вклада каждого функционального подразделения в процесс достижения целей организации.

Оглавление

- Введение

- Формы организации

- Механистическая модель

- Органическая модель

- Виды организационных структур

- Линейная структура

- Многолинейная структура

- Линейно-штабная структура

- Производственные структуры

- Дивизиональная структура

- Функциональная структура

- Матричная структура

- Проектная структура

- Тенденции эволюции организационных структур Заключение

- Список использованной литературы

- Приложения

Заключение

В заключении, обобщая все вышеизложенное, следует заметить, что организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Список литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования".

2. Веснин В.Р. "Основы менеджмента".

3. Веснин В.Р. "Менеджмент для всех".

4. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент"

5. Виханский О., Наумов А. "Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс"

6. Герчикова И.Н. "Менеджмент".

7. Глушков В.М. и др. "Беседы об управлении".

8. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли - мл. "Организации: поведение, структура, процессы".

9. Жизнин С., Крупнов В. "Как стать бизнесменом. Американский опыт"

10. Кабушкин Н.И. "Основы менеджмента".

11. Козаченко А. В., Воронкова А. Э., Коренев Э. Н. "Основы корпоративного управления".

12. "Менеджмент организации". Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. "Основы менеджмента".

14. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур".

Приложение №1

Сравнение механистической и органической структур

Процессы

Механистическая структура

Органическая структура

1. Лидерство

Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнением

Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнением

2. Мотивация

Включает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасении санкций. Неблагоприятные взаимоотношения между служащими относительно организации и ее целей

Включает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и ее целей

3. Связь

Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточности

Информация поступает свободно по организации - вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная и неискаженная

4. Взаимодействие

Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность

Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления

5. Принятие решения

Относительно централизовано. Осуществляется только руководством организации

Относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс

6. Постановка цели

Осуществляется руководством организации, исключается групповое участие

Групповое участие в постановке высоких, реальных целей

7. Контроль

Централизованный. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в них

Распределен по организации. Акцент на самоконтроль и решение проблем

8. Осуществление целей

Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации

Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта, человеческих ресурсов организации

Приложение №2

Схема линейной структуры управления.

Линейные исполнители

Исполнители

Преимущества

Недостатки

1) Четкое разграничение ответственности и компетенции;

1) Высокие профессиональные требования к руководителю;

2) Простой контроль;

2) Сложные коммуникации между исполнителями;

3) Быстрые и экономичные формы принятия решения;

3) Низкий уровень специализации руководителей;

4) Простые иерархические коммуникации;

4) Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

5) Персонифицированная ответственность.

5) Перегрузка руководителя.

Приложение №3

Схема многолинейной (функциональной) структуры управления.

Функциональные службы

Исполнители

Преимущества

Недостатки

1) Высокий профессиональный уровень подготовки решений;

1) Сложность подготовки и согласования решений;

2) Быстрая коммуникация;

2) Отсутствие единого руководства;

3) Разгрузка высшего руководства;

3) Дублирование распоряжений и коммуникаций;

4) Профессиональная специализация руководителя.

4) Сложность отсутствия контроля;

5) Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

5) Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Приложение №4

Схема линейно-штабной структуры управления.

Линейные службы

Исполнители

Преимущества

Недостатки

1) Снижение загрузки линейных руководителей;

1) Увеличение штатов за счет штабных структур;

2) Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;

2) Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

3) Улучшение горизонтальной координации;

3) Сложность вертикальных коммуникаций;

4) Баланс функционального и линейного руководства.

4) Нечеткость процедур принятия решений.

Приложение №5

Схема дивизиональной структуры управления.

Преимущества

Недостатки

1) Четкое разграничение ответственности;

1) Высокая потребность в руководящих кадрах;

2) Высокая гибкость и адаптивность системы;

2) Сложная координация;

3) Высокая самостоятельность структурных единиц;

3) Повышенные затраты за счет дублирования функций;

4) Разгрузка высшего менеджера;

4) Сложность осуществления единой политики;

5) Простота коммуникационных сетей;

5) Разобщенность персонала;

6) Кадровая автономия, высокая мотивация.

6) Слабый синергетический эффект.

Приложение №6

Схема функциональной структуры управления.

Преимущества

Недостатки

1) Профессиональная специализация руководителей подразделений;

1) Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам;

2) Снижение риска ошибочных явлений;

2) Снижение персональной ответственности за конечный результат;

3) Высокий профессиональный авторитет специалистов;

3) Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

4) Высокие возможности координации;

4) Размытость ответственности и границ компетенции.

5) Простота формирования и реализации единой инновационной политики.